SP時代中移動通過對其生態(tài)系統(tǒng)的顛覆塑造了今日的輝煌。而今天，其對生態(tài)系統(tǒng)的再次顛覆將帶來災(zāi)難性的后果。沒有生態(tài)系統(tǒng)視野、沒有伙伴關(guān)系的公司，也不會有基業(yè)常青的未來。
　　歷史上的大變革，總是始發(fā)于微小的偶然事件。
　　一位已經(jīng)離開中國移動通信集團公司（以下簡稱“中移動”）的內(nèi)部人士向《商業(yè)價值》記者透露了這樣一個故事：2000年中，剛掛牌不久的中移動通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，用戶對于通過短信方式獲取悉尼奧運會相關(guān)信息非常感興趣。于是公司市場部6月份決策啟動“奧運快訊”短信增值的產(chǎn)品開發(fā)，但是中移動當時并沒有能夠全國互聯(lián)互通的短信息網(wǎng)關(guān)。根據(jù)公司流程，將建設(shè)全國短消息網(wǎng)關(guān)的需求報給計劃部，計劃部和技術(shù)部溝通，結(jié)論是：經(jīng)過規(guī)范制定及測試，然后由計劃部進行可行性研究，財務(wù)收入預(yù)測、招標采購、業(yè)務(wù)上線，至少需要一年的時間。
　　一年！那時悉尼奧運會早就結(jié)束了。怎么辦？業(yè)務(wù)需求報到總裁辦公會上，分管市場和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的中國移動副總裁魯向東做了一個“違規(guī)的決策”，讓技術(shù)開發(fā)能力強的SP或系統(tǒng)集成商自帶業(yè)務(wù)和短信網(wǎng)關(guān)接入中移動的網(wǎng)絡(luò)，以確保在悉尼奧運會開幕前開通業(yè)務(wù)。結(jié)果只用了1個月時間，“奧運快訊”業(yè)務(wù)上線開通了。
　　誰都沒想到，該業(yè)務(wù)獲得了巨大成功，并某種程度上刺激了移動短信增值業(yè)務(wù)的普及和發(fā)展。要知道2000年6月，全網(wǎng)短信業(yè)務(wù)量尚不足5000萬條，但2000年全年發(fā)送的短信總條數(shù)超過了10億條，到了2001年短信量達到了159億條。
　　雖然我們不能斷言是這個偶然事件開啟了中移動運營體制的變革，但是中移動的確從“奧運快訊”上嘗到了甜頭，也認識到原有機制需要設(shè)法“突圍”，對于自己沒有的東西，如內(nèi)容應(yīng)用和平臺是可以拿自己的東西去換回來的。
　　這，可能就是中移動生態(tài)系統(tǒng)變革的起點。
　　移動生態(tài)系統(tǒng)的最大贏家
　　中移動早在2000年成立之初，就已經(jīng)模糊地意識到未來競爭的關(guān)鍵已經(jīng)不再是“技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)先”。當每分鐘資費下降到一定程度，MOU（平均每戶每月通話時間）會趨于穩(wěn)定，甚至會下降。顯然語音通信日趨飽和，而數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)將在電信運營商的新增收入中扮演重要角色。
　　為了盡快提高數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)在中移動收入中的比重，以支撐未來10年的可持續(xù)增長。中移動大膽復(fù)制了日本運營商的I—MODE模式。中移動2001年快速引進了200家SP（服務(wù)提供商），又配合業(yè)務(wù)運營需要調(diào)整了短信定價，從按月收短信息功能費改成按條數(shù)收費，一條1毛錢，同時在手機中預(yù)置了短信息中心號碼、中文輸入，降低了用戶的業(yè)務(wù)使用門檻。
　　這次創(chuàng)新中，中移動拿出了“用戶通道和計費”這兩樣運營商最擅長的東西，以新業(yè)務(wù)信息費按照15：85分成的“代收費”模式，招攬了一大批攜內(nèi)容、自有投資和風險投資、技術(shù)、運營經(jīng)驗的互聯(lián)網(wǎng)“共舞者”，他們原本在互聯(lián)網(wǎng)免費的商業(yè)模式下找不到盈利前景，已經(jīng)瀕臨絕路。中移動從“移動夢網(wǎng)”開始，建立了開放的面向全社會進行資源整合和業(yè)務(wù)集成的移動網(wǎng)絡(luò)平臺，這就是所謂的“電信運營商搭臺，讓有內(nèi)容的SP們唱戲”。傳統(tǒng)電信運營商“自己建網(wǎng)、自己開通業(yè)務(wù)”的封閉體系被第一次打破了。
　　一時間，各種背景、各種類型的合作公司蜂擁上門，兜售著創(chuàng)意、業(yè)務(wù)和平臺，也兜售著他們對于用戶和市場的理解。市場化的環(huán)境結(jié)合商人逐利的熱情，推動這個電信國企也逐漸變得對市場敏感而富有熱情。
　　應(yīng)該說，移動夢網(wǎng)形成了中移動的第一批“依附者”，新建了以電信運營商為主導(dǎo)的生態(tài)鏈，也改變了中移動內(nèi)部的基因�！盎ヂ�(lián)網(wǎng)思維、業(yè)務(wù)創(chuàng)新意識、前衛(wèi)的營銷創(chuàng)新意識”從此一直潛移默化地影響著中移動的決策者和執(zhí)行者。如此新銳，甚至激進的行為，和國企相對遲緩的大企業(yè)機制和封閉保守但求無過的慣性思維交纏在一起，互相妥協(xié)著前行。
　　收獲并不是沒有代價的。移動夢網(wǎng)鼎盛時期上萬家SP的惡意訂閱和吸費，用戶投訴，監(jiān)管部門的政策的壓力、輿論譴責，中移動為這次大膽創(chuàng)新招來了相當?shù)目谏嗍欠恰Ｔ��?jīng)一度有人說，中移動實在沒必要給自己惹來如此之多的麻煩。自己賺的錢和傳統(tǒng)通話費來比并不多，倒讓眾SP中很多公司因此上市了，很多人心里很不平衡。
　　但從一個較長的時間維度和更大的產(chǎn)業(yè)視野來看，中國移動到底得到了什么？2009年，全年短消息使用量超過6800億條，是移動夢網(wǎng)開始前的1500倍；收入超過500億元，是當時的1110倍；WAP用戶超過3億戶，收入183億元，是當時的4000多倍；而數(shù)據(jù)流量是當時的9萬倍，去年還保持著190%的增長率。2009年，數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占到中移動總收入的30%（2000年的時候不過區(qū)區(qū)1%），更占到中移動2009年新增收入的49%。
　　而這還只不過是表面現(xiàn)象。
　　中移動像只聰明的鯊魚，在這片他自己開創(chuàng)的海洋里，逐漸摸索出誰有可能成為鯊魚？以及如何做一只鯊魚？然后，他自己開始成為了最大的鯊魚。
　　中移動將自己定位于移動門戶+移動網(wǎng)絡(luò)提供商，自移動夢網(wǎng)的繁榮之后，它擁有了原本不具備的多種增值業(yè)務(wù)，并一直作為門戶把持著產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)者的地位。借助這樣的地位，其經(jīng)過幾步就完成了從“養(yǎng)魚”到“變成鯊魚”的轉(zhuǎn)變。
　　開始中移動只提供“用戶通道、計費功能并少量收取SP代收費傭金”；后來“中移動加強對夢網(wǎng)SP的分級考核評估，采取嚴格的淘汰機制” 提高準入門檻；再后來中移動“建立起全球規(guī)模最大的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（DSMP系統(tǒng)），將用戶訂閱關(guān)系重新掌握在自己手中，重手制裁SP”；再再后來發(fā)展為中移動對“主要賺錢的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)進行市場營銷和用戶服務(wù)，提高自身的分成比例”；直到最終發(fā)展為“和SP說再見”，直接和CP（內(nèi)容提供商）對接，成為中國最大的數(shù)字內(nèi)容分銷渠道。
　　這個貫穿10年的“開始、后來，再后來，再再后來……”的故事，讓“與狼共舞”的SP只剩下碩果僅存的幾家。而中移動通過10年經(jīng)營，其“自有業(yè)務(wù)”卻將觸角延伸到手機閱讀、手機郵箱、無線音樂、手機視頻、手機游戲、即時通信、手機報等幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)熱點業(yè)務(wù)。所有的用戶需求集中、時髦而有前途的分項業(yè)務(wù)都演變成為中移動的自有業(yè)務(wù)，自己擁有品牌、自己擁有用戶、自己營銷、自己服務(wù)。
　　圍墻里的“花園”與“長工”
　　中移動通過建立一個移動生態(tài)系統(tǒng)，然后再摧毀這個系統(tǒng)的過程，完成了自己市場化能力的進化。在培養(yǎng)起一支有一定互聯(lián)網(wǎng)思維和運營經(jīng)驗的團隊之后，中移動開始在最賺錢和最有發(fā)展前景的幾大業(yè)務(wù)上改變策略，開建“有圍墻的花園”──也就是一套“以我為主”的業(yè)務(wù)平臺，進而改變與合作伙伴的分成比例，做內(nèi)容和應(yīng)用的“編輯者、整合者、分發(fā)者”。
　　不過，雖然中移動成了中國最市場化的國企，與其做“互聯(lián)網(wǎng)鯊魚”不匹配的電信運營商的體制基因卻絲毫沒有改變。
　　實際上，在中移動選擇做鯊魚的不少領(lǐng)域，都具有典型的移動互聯(lián)網(wǎng)特征，它面對的都是非常強大的互聯(lián)網(wǎng)競爭對手，而不僅是其他“綁著手腳跳舞”的電信運營商。這些業(yè)務(wù)需要根據(jù)用戶需求變化，靈活調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)、市場策略，以及利用互聯(lián)網(wǎng)營銷通道進行營銷的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)特質(zhì)。要知道移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的競爭關(guān)鍵，不在網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)的先進性，在于推出業(yè)務(wù)的速度，在于響應(yīng)和變化的速度。而速度，恰恰不是中移動和所有電信運營商的基因。
　　于是，中移動開啟了“基地模式”來承載其鯊魚的夢想。所謂基地，是由一個省公司承擔某項產(chǎn)品的產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)、試點、試商用、運營支撐等。基地模式其實是個沒有其他選擇的創(chuàng)新。在中移動集團，一項產(chǎn)品從用戶需求分析、產(chǎn)品規(guī)劃到推向市場需要約12個月，而四川音樂基地承擔的中央音樂平臺和12530網(wǎng)站僅5個月就正式商用了。手機閱讀自基地成立至形成產(chǎn)品并在省內(nèi)試商用，僅用了8個月。為什么能這樣？這是因為省公司的機制比集團靈活很多，很可能早晨開個會，下午就可以啟動了。
　　而在中移動“以我為主”的基地模式上，一個新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也逐漸誕生，一批合作伙伴開始圍繞基地模式出現(xiàn)。為什么在中移動消滅SP后還是引入了一群新的伙伴？簡單說就是因為中移動靠自己玩不起來。
　　認真觀察中移動選擇做基地的業(yè)務(wù)，會發(fā)現(xiàn)這些業(yè)務(wù)大多運營體系龐大，需要7x24小時的不間斷運營。四川音樂基地有位產(chǎn)品經(jīng)理曾描述過“運營”的重要性：“是否利用用戶行為數(shù)據(jù)跟蹤，對彩鈴的沉默用戶進行及時的新歌推薦和彩鈴更換提醒，前后收益差別數(shù)10倍�！钡�是，這種必須的模式是運營商自己無法承擔的，因為其連基本的人力都無法滿足。

商業(yè)價值