當目睹了中國移動如此大規(guī)模的“整合運動”之后，人們心中自然會浮起一絲疑問：如此行事是企業(yè)領導人的個人喜好，還是其當前情況下的必然選擇？是為了將企業(yè)意志強加給產業(yè)鏈，還是為了順應產業(yè)發(fā)展的自然規(guī)律？中國移動是否放棄了其自“夢網”以來的開放理念？
　　實際上，中國移動此舉不但符合其一向的內在行事邏輯，也體現了其對未來數據業(yè)務，以及移動互聯網發(fā)展方向的整體判斷。
　　擺脫“煙囪窘境”
　　以iPhone為例，蘋果的“圍墻”在AppStore中體現得淋漓盡致，他們不但一手掌控產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)(甚至包括運營商)，而且對于來自外界的兼容需求如“蘋果皮”產品、其他廠商應用平臺等也毫不妥協。
　　蘋果的成功給了中國企業(yè)很多的啟示，他們意識到，互聯網時代的“開放”并不是放任自流，相反此時的用戶需求更需要發(fā)掘、引導乃至創(chuàng)造，而為了使這些發(fā)掘、引導和創(chuàng)造得到可持續(xù)發(fā)展的土壤，應該給用戶一個別無選擇卻又能得到完美體驗的“一站式”應用空間。
　　反觀中國移動長期以來的業(yè)務狀態(tài)，有人曾經嘲諷其各項數據業(yè)務就像一個個互相獨立的“煙囪”，看似巨人林立，卻又互不協助，最終每一個都成長得“越來越細”。顯然，中國移動如今想把這些“煙囪”整合起來，并努力讓其吸納盡可能多的客戶需求。而中移動本身，也可通過這種對業(yè)務平臺的整合，擺脫數據業(yè)務的“煙囪窘境”，實現協同發(fā)展。
　　對于伙伴和業(yè)務開發(fā)者來說，“整合”意味著原來的多個“煙囪壁”變成了一整圈“圍墻”，內部的空間更加廣闊。
　　企業(yè)發(fā)展的本能
　　而從中國移動企業(yè)自身的發(fā)展需求來看，這種集權傾向更是由來已久。
　　仔細分析中國移動發(fā)展的歷史，會發(fā)現一個有趣的現象，每一任集團公司的高層決策者在正式走馬上任之后，都會有采取一系列被看做“加強中央集權”的行動。從張立貴、王曉初在2000年前后對各省市上市公司的整合，到王建宙上任伊始即開始推行的“一個中國移動”的理念，再到李躍任CEO以后的一連串動作，都有相似的邏輯。而從近兩年嚴格通信設備中央集采，到業(yè)務基地的籌建，更加強了這一趨勢。
　　一位了解中國移動內部體制的人士告訴記者，這實際上是由中國移動的企業(yè)特性決定的。不同于其他央企，中國移動地方分公司是先于總公司成立的，在尚未有集團公司之時，廣東、浙江等省的業(yè)務就已經在海外上市，而且集團公司與上市公司是在經歷了好幾輪的整合之后，才由“兄弟關系”演變?yōu)椤澳缸雨P系”，時至今日，中國移動仍是電信運營商中唯一擁有二級法人體制的公司。這樣的現狀就決定了，中移動的各級地方分公司在確定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時有很大的自主權，企業(yè)利益也有很大的獨立性，一旦在集權上有所放松，很容易就形成獨立王國各自為政，甚至互相拆臺的現象，因此在業(yè)務上加強統一管理，已經成為中移動集團公司每一任決策者的本能。
　　實際上，在先期進行的無線音樂基地整合中，中國移動已經嘗到了整合的甜頭。2009年6月，中國移動下發(fā)《關于開展無線音樂內容集中管理工作的通知》，要求無線音樂內容由位于四川音樂基地的中央音樂平臺一點接入，彩鈴、振鈴等各類音樂產品形式都統一由此平臺提供，其它省份將失去新增本省彩鈴內容合作伙伴和音樂內容的權利。中國移動的這項決定對上下游產業(yè)，甚至中國移動自身都產生了重大影響，改變了無線音樂的市場格局。渠道的收窄使SP的議價能力受到限制，中國移動有了更大的空間。
　　綢繆后向付費
　　另外，這一系列動作也體現了中移動對未來移動數據業(yè)務發(fā)展方向的認知。
　　眾所周知，互聯網的游戲規(guī)則對通信行業(yè)的影響是顛覆性的�；ヂ摼W創(chuàng)造了一個無所不在的信息渠道，降低了內容門檻，使更多的用戶能夠創(chuàng)造內容，也使溝通的方式由單向發(fā)展到交互式。而傳統的通信業(yè)務思維是客戶機/服務器模式的，其主要商業(yè)模式是向用戶出售資源的使用權，卻對用戶如何使用缺乏影響力。
　　2009年以來，隨著移動互聯網的發(fā)展和市場應用環(huán)境的巨變。眾多依靠原有通信格局，批發(fā)網絡資源的SP死去了，以內容為生的騰訊、百度卻越活越好。可以說，當前的互聯網業(yè)給未來的移動互聯網時代指明了一個發(fā)展的方向，那就是產業(yè)鏈的價值中心向內容與服務遷移，通過影響用戶的使用習慣獲得收入，網絡資源趨向“免費”，網絡服務價值突顯。
　　對于中國移動來說，數據業(yè)務的整合將更有利于以打包的方式影響用戶的使用習慣，提升用戶的附加價值，從而在未來的移動互聯網時代占得先機。
　　當然，中國移動手中最大的優(yōu)勢，還在于他們能提供一個更清晰的收費模式。這有利于市場的快速成熟，也為產業(yè)鏈伙伴制造了搭便車的機會，在中國移動的帶動下，整個產業(yè)的商業(yè)模式將向“后向付費”、“自由組合”傾斜。
　　海外運營商　更強調一體化運營
　　由于初始沒有固網、移動運營商的區(qū)隔，獲得3G牌照較早的海外運營商早已展開了針對數據業(yè)務的整合。相比于中國移動此次進行的整合，海外運營商更強調業(yè)務的品牌一致性、打包銷售及后臺的一體化運營。
　　Verizon并購擴展“GTE+PacificBell+AllTel”再成巨無霸，及其在CDMA2000DO(R)A網絡上搭建實際IMS(A-IMS)網絡，為用戶提供包括VoIP、視頻電話、視頻共享、“一鍵通”等綜合信息通信服務應用。
　　而在9月15日，沃達豐CEO維托里奧科勞(VittorioColao)表示，沃達豐已經走過了產業(yè)地域發(fā)展模式階段，目前正在進入產業(yè)整合和全方位通訊的新階段。以期在其進入市場實現進入前兩名的目標。
　　除此之外，BT力推FMC“BTFusion”BluetoothPhone融合業(yè)務，實現了數據業(yè)務的整合。
　　招商銀行　打通多卡服務
　　招行目前正面臨著零售銀行的第二次轉型，即“主要以資源整合，統一平臺為零售轉型主旨。”招商銀行副行長丁偉在“i理財”零售銀行服務新品牌啟動活動中說。
　　據介紹，“i理財”是國內銀行業(yè)第一次將Web2.0技術應用到傳統銀行領域的創(chuàng)新舉措�？蛻舨还苡袥]有招行賬戶，不管當地有沒有招行網點，都可以上‘i理財’網站開立‘i理財’賬戶。同時，通過引入互聯網成熟的社區(qū)商業(yè)模式，搭建銀行與客戶、客戶與客戶溝通互動交流的平臺，從而達到對龐大中端客戶群及潛在客戶群提供更好的金融服務的目的�！�
　　“i理財”解決了眾多缺少物理網點的二三線城市的長久以來的困擾，它突破物理和時空界限，為客戶提供無須到柜面辦理，可直接通過互聯網開立的新型銀行賬戶�？蛻糁恍钁{借任何一張銀行卡，即可實現3分鐘網上開戶，進而完成各項投資理財活動，它打破了銀行物理網點的時間限制，實現7天×24小時服務，讓招行服務網絡永不打烊。

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